EĞİTİME AÇIK KURUMLARDA LİDERLİK

Gelecekte karşımıza çıkacak zorluklarla baş edebilmek için, izole edilmiş cesur liderler yeterli olmayacaktır. Yeni ve farklı yönetim metotları ile donanmış liderliği üstlenecek bir grup insana ihtiyaç vardır.
Eğitime açık kurumlarda üç ayrı konumda ve üç farklı karakterde eğitsel liderlik olması gerektiğine inanıyorum.Gelecekte karşımıza çıkacak zorluklarla baş edebilmek için, izole edilmiş cesur liderler yeterli olmayacaktır. Yeni ve farklı yönetim metotları ile donanmış liderliği üstlenecek bir grup insana ihtiyaç vardır.

Eğitime açık kurumlarda üç ayrı konumda ve üç farklı karakterde eğitsel liderlik olması gerektiğine inanıyorum.

Alt düzey liderler: Bu kişiler yeni eğitim programlarının işletimdeki sonuçlarını ölçmek için kurumsal deneyler oluştururlar.

Üst düzey liderler: Bu kişiler alt düzey liderlere destek verir, eğitim için iç yapılanmayı düzenler ve eğitilmeye açık bir kültürün oluşumundaki normlar ve davranış biçimlerine örnek oluştururlar.

Koordinatörler: Bunlar toplumu yapılandıran kişilerdir ve yeni kültürün tohumlarını taşırlar. Kurum içerisinde serbestçe dolaşır ve değişikliğe yatkın kişileri tespit eder, deneylerde yardım eder ve yeni eğitimlerin yayılmasını sağlarlar.

Bu üç farklı lider tipini açıklayalım:

Alt düzey liderler

İşi bilen ve deneyimli ilk kademe yöneticileridir. Şirkette önemli sorumlulukları olan ve alt düzeyi iyi tanıyan kişiler olmadan hiçbir yenilik başlatılamaz. Bu kişilerin yönettikleri birimler hem kurum için önemli mikrobirimlerdir hem de anlamlı değişiklikler yaratabilecek kadar özerktir.

Bu bölümlerde şirketin ana kültüründen farklı alt kültürler yaratabilir. Deneysel laboratuvarlarda yararlı olabilmek için, bu liderlerin belirgin ve tekrar eden olaylarla ve problemlerle baş edebilmeleri gerekir. Örneğin, çok işlevli ve ayrıcalıklı bir ekip şirket için önemli olabilir; ancak ürün geliştirme birimi ya da satış ekibi gibi devam etmekte olan, sıradan ve gelecekteki rekabetçilik için çok önemli bir işlemi gerçekleştiren bir ekip daha fazla önem taşır.

Alt düzey liderin en belirgin rolü önemli pratik deneylerin yürütülmesini sağlamaktır. Bu pratik deneyler sayesinde yeni eğitim programları ve işletim sonuçları arasında bir bağlantı oluşturulur. Dolayısıyla bu deneyler olmadan yeni eğitim programları geliştirmenin gerekliliğini ölçmek mümkün değildir.

Alt düzey yöneticilerin benimsemesi olmadan belirgin gelişmeler sağlayan bir şirket örneği yokken, Genel Müdürlerinin tüm çabalarına rağmen önemli bir gelişme sağlayamayan örnekler çoktur.

Günümüzün en önemli eğitim sorunları hiyerarşik bir düzen içerisinde çözümlenemez.

Üst Düzey Liderler

Alt düzey liderlerin yürüttüğü deneylere olan kurumsal yaklaşım, önemli olan diğer bir rolü, yani üst düzey liderin rolünü göremememize neden olmuştur. Üst düzey liderin rolü Alt düzey liderin rolünü tamamlayan bir roldür. Alt düzey liderler koruyucu, eğitici ve danışman olabilecek üst düzey şampiyonların yardımına ihtiyaç duyarlar.

Üst düzey liderler ve koordinatörler yeniliğe açık alt düzey liderlere diğer yeniliğe açık insanlarla bir araya gelme olanağı sağlayabilir. Aynı zamanda bir danışman olarak alt düzey liderlerin olgunlaşması ve fikirlerini diğer insanlara iletmesini sağlamada yol gösterirler.

Klasik hiyerarşik düzenlerde yer alan “Geminin Kaptanı” rolünde birisinin olmasına alıştığımızdan eğitimde etkin liderliği tanımlamakta zorluk çekiyoruz. Alışkanlıklarımız, bizim üst düzey yönetimi; karar veren, güçlü ve şirkette en belirgin kişiler olarak görmemize neden oluyor. Elbette ki, bazı önemli kararların üst düzey yönetim tarafından verilmesi gerekecektir; ancak şirket kültürleri tek kişi tarafından verilen kararlarla değişmezler ve karar verme yetkisi eğitim anlayışını geliştiremez.

Üst düzey yöneticilerle bir öğretmen, bir yardımcı ya da bir tasarımcı rolünü üstlendiğinde hiyerarşik düzendeki güç kullanan klasik liderlerden daha az belirgin, ancak daha içerikli ve daha uzun vadeli rollere bürünmüş olurlar.

Etkili bir üst düzey lider, eğitime açık ortamları yaratmak için üç yol izler:

Yönlendirici fikirleri ifade ederken

Yönlendirici fikirler, sloganlardan, moda olmuş sözcüklerden farklıdır. Zaman içerisinde, bir şirketin geçmişini, geleneklerini, uzun vadeli gelişimini ve imkanlarını değerlendirerek yıllar sonra oluşurlar.

Hayal gücünün ve umutların birleşmesinden oluşan enerji yönlendirici fikirlerin güç kaynağıdır. En büyük liderler bu gücü anlayan liderler olmuştur. Geleneksel otoriter kurumlardan farklı olarak eğitime açık kurumlarda bu gücün derin ve geniş bir alana yayılmasına destek verilir.

İç yapılanmayı dikkate alan eğitime uygun ortamlar oluşturarak

st düzey yönetim büyük bir hızla değişen kişilerin birbirlerine bağımlılığının arttığı bu dünyada eğitimin şansa bırakılmayacak kadar önemli olduğunu zaman içerisinde fark edecektir. AT&T Yönetim Kurulu Başkanı Bob Allen AT&T’yi anlatırken iç yapılanmamız karar vermeye yatkın; ancak eğitime açık olmayan biçimde oluştu diyor.

Son yıllarda tanıştığım birçok Genel Müdür aynı şikayeti dile getiriyordu: Kendimizden bir şey öğrenemeyiz. Önemli yeniliklerin kendi kendine oluşmadığını düşündüklerini belirterek kendimize değil rakiplerimize bakarak daha çok şey öğrenebiliriz diyorlardı. Ancak bu müdürlerin çoğu aslında fark etmeden belki de gelecekte kendisinin üstleneceği görevi tanımlıyordu. Kafamıza takılan bazı sorular olabilir. Yeni yöntemlerin neden şirkete yayılması gerekiyor? Bu yeniliklerin ne denli başarılı olduklarını kim takip ediyor ve değerlendiriyor? Yenilik yaratan başarılı kişilerin adımlarını izleyebilmemiz için nasıl bir eğitime ihtiyacımız var? Bu eğitimlerden kim sorumlu?

Eğitime açık ortamların yaratılmasındaki üçüncü yöntem ise “üst düzey uygulama ortamı”nın oluşturulmasıdır.

Öncelikle üst düzey yönetimin değişmesi gerektiğine ve geçmişte onları başarılı kılan birçok yeteneğin eğitimlerini engellediğini fark etmiş olmaları gerekir. Üst düzey yöneticiler genellikle güçlü iyi konuşan kişilerdir; ancak kendi düşüncelerini sorgulamakta ya da düşüncelerindeki zayıf yönleri ortaya çıkartmakta çok başarılı değildirler.

Üst düzey yönetim hakkındaki bu fikirler çok mu radikal? Bence zamanla bu fikirler farklı bir düşünce tarzına, daha sonrada farklı yeteneklere dönüşecektir. Shell Petrol’ün Genel Müdürü Phil Carroll; “Zamanla Genel Müdür olarak üstlendiğim rolün aslında düşündüğümden farklı bir rol olduğunu gördüm. Ben aslında şirketin çevrebilimcisiyim. Şirketi daha büyük sistemlerin bir parçası olan canlı bir sistem olarak değerlendirmeliyim. Ancak o zaman vizyonumuzda hissedarların beklentilerine cevap vermiş, çalışanlarımız için daha verimli bir ortam yaratmış ve genel olarak da tüm kurum için sosyal bir vizyon oluşturmuş oluruz.” diyor.

Üst düzeyde bu tarz esnek ve farklı düşüncelere, değerlere ve davranış biçimlerine gitmek kolay değildir. Bu oyunu oynamak istiyorsak gücümüzü kullanmaktan vazgeçmemiz gerekir diyen Carroll en aydın yöneticiler için bile bu güçten vazgeçmek zordur. Kumandan olmak aslında zevkli bir iştir diye ekliyor.

Koordinatörler

Şirketlerde koordinatörün işi en nankör olan iştir. Değişiklik girişimlerinde üst düzey yönetimin başarısız olmasına sebep olan nedenler koordinatörlerin başarılı olmasını sağlar. Bu durumu açıklayan bir paradoks hiç yetki yetkidir paradoksudur.

Koordinatörün konumuyla belirlenmiş resmi bir yetkisi yoktur. Dolayısıyla koordinatörler göze batmadan şirket içerisinde serbestçe dolaşabilirler. Genel Müdür şirkette birini görmeye gittiğinde herkesin haberi olur. Genel Müdür biz eğitime açık bir kurum olmalıyız dediğinde herkes onaylar. Ancak, kendi ekibini ve ekibin çalışma tarzında bir değişiklik yaratmak isteyen kişiler resmi yetkisi olmayan bir kişi tarafından tespit edildiğinde, sadece olaya gerçekten ilgi duyan kişiler yanıt verecektir.

Koordinatörler diğer insanların bir olaya ilgisini belirlemek için bununla başka kim ilgileniyor diye sorduğunda dürüst bir yanıt alacaktır.

Koordinatörlerin asıl yetkisi inançlarının gücü ve fikirlerinin açıklığından kaynaklanır. Bir değişiklik gerektiğinde gerçek yetki budur. Tek yetkilinin bu olması koordinatörlerin en büyük avantajıdır.

Koordinatörü tanımlamak güçtür. Çünkü onlar farklı görevlerde yer alan kişiler olabilirler. Şirket danışmanları, eğitimciler ya da şirket gelişimindeki personel ya da insan kaynaklarındaki kişiler olabileceği gibi alt düzeyde çalışan bir kişi, bir mühendis veya bir satış temsilcisi de olabilir. Hatta üst düzey bir eleman bile koordinatörlüğü üstlenebilir.

Bu konumdaki kişilerin en önemli avantajı şirkette serbestçe dolaşabilmek ve her şeyi gözlemleyebilmektir. Gayri resmi hiyerarşileri tanırlar ve yenilikçi fikirleri şirketin bilgi ağlarından yakalarlar.

Koordinatörlerin en önemli fonksiyonu, değişikliği gerçekleştirebilecek ve yeni eğitim olanaklarının geliştirilmesine açık alt düzey yöneticilerini tespit etmektir. Özellikle değişim sürecinin başlarında yanlış insanlarla çalışarak çok fazla zaman ve enerji boşa tüketilebilir.

Pratik bilgiler geliştikçe, koordinatörler tohum taşıyıcıları olarak görevlerine devam eder, aynı düşünce yapısına sahip insanların birbirlerinin eğitim çabalarına destek olmaları için farklı ortamlarda bir araya gelmelerini sağlar. Zamanla resmi koordinasyonun oluşturulmasında yardımcı olur ve bölüm deneylerinin kurumsal eğitime dönüştürülmeleri için gereken yönlendirici mekanizmaları oluştururlar.

Koordinatörlerin yetkileri sınırlıdır. Resmi yetkiye sahip olmadıklarından, hiyerarşik yetkiye doğrudan müdahale edemezler. Bir alt düzey lider aynı statüdeki bir diğerine ya da üst düzey yönetim için bir tehdit oluşturursa, koordinatörlerin bu kişilere destek verme olanakları yoktur. Koordinatörler yapısal ya da işlevsel değişiklikleri başlatmakta yetki sahibi değildir.

Eğitime açık kurumlarda liderliğin zorluklarını hiyerarşik yetkinin değişikliğe geçmekte yetersiz kalması oluşturmuştur. Karmaşık, sistemsel eğitim yaklaşımlarına bakış açısını, uluslar arası şirketler, toplum ya da çalışanların nasıl bir biçimde yaklaşacakları belirleyecektir. Günümüzün en önemli eğitim sorunları hiyerarşik bir düzen içerisinde çözümlenemez.

Koordinatörlerin asıl yetkisi inançlarının gücü ve fikirlerinin açıklığından kaynaklanır.

Tüm bu değişim zorluklarının basit bir nedeni ya da kolay bir çözümü yoktur. Olaylara neden olan bir suçlu veya sorunlara çözüm getirecek mucize bir ilaç da yoktur. Belirgin değişiklikler için milyonlarca insanın hayal gücünü kullanması, dayanıklı olması, iletişimi, gerçek ilgiyi ve değişimi istemesi gerekir.

Hiyerarşinin yetersiz kaldığı sistemsel değişikliğin zorlukları, bizi yeni prensiplere dayalı yeni bir lider tanımına doğru sürüklüyor. Bu zorluklarla baş edebilmek için izole edilmiş cesur liderler yeterli olmayacaktır. Yeni ve farklı yönetim metotları ile donanmış, liderliği üstlenecek bir grup insana ihtiyaç vardır. Bu ihtiyaç, geleneksel liderlik modellerimizde değişiklik yapmamızı gerektirecektir.

Peter SENGE