ETKİLİLİK KÜLTÜRÜ

Yöneticilerin çoğu, kuruluşlarına yeni eleman seçimi ve yerleştirme işini kendileri baskı altındayken yaparlar. Bu iş için uzun dönemli bir perspektifleri olmamıştır, hatta iş için gerekli kriterleri saptadıkları bile söylenemez. Kafalarında tek bir kriter vardır: Eldeki sorunu çözecek birisini bulup, onu ateşe atmak.

Eleman seçme ve yerleştirme işinin başarı açısından çok önemli olduğuna inanıyorum.

Ben de aynı hatayı yapmadım değil; hatta bana "Bir yönetici olarak yaptığınız en büyük hata nedir?" diye sorulduğunda, "Stratejik eleman seçme ve yerleştirme konusuna eğilmedim" diye yanıt verdim.

Ama artık şu önemli gerçeği anlamış bulunuyorum: "En çok istediğimiz ne ise en kolay inandığımız da odur." Bir kadroyu doldurmayı çok istiyorsak, karşımıza çıkan ilk adayın o işi yapabileceğine kolaylıkla inanıveririz. Var olan krizini çözebilme olasılığının baştan çıkarıcılığa kolayca kapılır ve bir çözüm önerisi sunabilecek herkese pembe gözlüklerimizi takıp öyle bakarız.

Eğer aynı şeyi yeniden yapmam gerekseydi, eleman seçme ve yerleştirme işini daha stratejik, daha proaktif bir yaklaşımla gerçekleştirirdim. Ama ivedi konular sizi sıkıştırdığı zaman kilit noktalara yanlış insanları pekala getirebiliyorsunuz. Adayların geçmişlerini yeterince incelemiyor, bu iş için gerekli zaman ve çabayı harcamıyor, belirli görevler için adayların uyması gereken kriterleri geliştirmiyorsunuz.

Stratejik eleman seçme ve yerleştirme yaparken, yumurtanın kapıya gelmesini beklemeyip bir parça da proaktif davrandığınız zaman, uzun dönemde bunun olağanüstü yararlarını görürsünüz. Adaylarınızın hem karakterlerine hem de yetkinliklerine bakmalısınız, çünkü birlikte çalışmaya başladıktan hemen sonra her iki konudaki eksiklikler; kendilerini göstermeye başlayacaktır; bu kaçınılmazdır.

Stratejik Eleman Seçme ve Yerleştirme Sürecinin Beş Aşaması

Stratejik eleman seçme ve yerleştirme süreci beş aşamadan oluşur:

Kuruluş için uzun dönemli bir stratejik plan oluşturmak. Kuruluşun tümünü kapsayan berrak ve zorlayıcı bir stratejik hedef olmadığı sürece, yöneticilerin eleman seçme ve yerleştirme işinde stratejik düşünebilmeleri ve akıllıca seçimler yapabilmeleri güç olacaktır.

Her bir iş için stratejik kriterleri belirleyin. Eğer her bir iş için stratejik kriterleriniz belli ise ve bu kriterlerin kuruluşun stratejik planı ile uyumunu sağlamışsanız, personelinize ilişkin kararlarınız da çok daha sağlıklı olacaktır.

Alternatifleri derinlemesine araştırın. Karşınızdaki adayı birkaç açıdan ve farklı insanların bakış açıları ile inceleyin. Geçmişlerini, eğitimlerini, deneyimlerini derinlemesine araştırın. Yaşam tarzlarına, çalışma alışkanlıklarına bakın. Sizin seçim kriterlerinize uygunlar mı?

Aday ile açık bir görüşme yapın. Adayların neye göre değerlendirileceklerini bilmeleri gerekir; stratejik düşünmek, seçim için kullanılan kriterleri bilmek, değerler sisteminizi ve amaçlarınızı anlamak zorundadırlar. Sizinle aynı gemiye binmek konusunda son kararlarını vermeden önce arkadaşları, aileleri ile konuşmak için zamana gereksinimleri vardır.

İşe aldığınız kişi için üç aydan altı aya kadar bir deneme süresi koyun. Bu süre içinde kararın yerinde olup olmadığını tam olarak anlayabilmek için her ikiniz de birbirinizi inceleyin.

Eğer bu beş aşamadan geçerseniz, geminize biner binmez size katkıda bulunmaya hazır ve bunu yapabilecek nitelikte insanları yanınıza almış olursunuz.

Stratejik eleman seçme ve yerleştirme işyerlerinde hala yaygınlık kazanmamış bir uygulamadır; çünkü çoğumuz ivedi çözüm bekleyen sorunları daha önemli görürüz. Daha önceki makalelerimizden hatırlayabileceğiniz dört kadrandan birincisi de yaşarken, günbegün ivedi ve önemli gördüğümüz konularda ilgilenmekle yetiniriz. Bu kadranın dışına çıkmadığımız sürece de krizlerden kurtulamayız. Bu nedenle ikinci kadrana geçip önemli ancak o sırada ivedi olmayan konuları da ele almalıyız.

Etkililiğin Koşulları

Ben artık çok etkili kişileri işe alma ve onları eğitme sürecinin, eğer aynı zamanda kuruluş içinde bir etkililik kültürü ve iklimi yaratmıyor iseniz, bu insanları bunaltmaktan başka bir işe yaramayacağına inanıyorum.

Geçenlerde Mısır’a gidip en büyük şirketlerin CEO’ları ve hükümet yetkilileri ile görüşmeler yaptım. Büyük bir toplantıdaki konuşmama başlamadan önce beni dinleyicilere tanıtan BM elçisi çok kurnazca bir yorum yaptı: "Eğer daha sonra becerilerinden yararlanmayacaksanız insanları eğitmenin hiçbir yararı yoktur."

Onun bu sözlerini duyar duymaz konuşmamın metnini hemen oracıkta değiştirdim. Şöyle dedim: "Herhalde benim buraya sizin hepinizi etkili birer insan yapacak Yedi Alışkanlıktan söz etmeye geldiğimi düşünüyorsunuzdur, ama ben, sizler bu becerileri geliştirecek bir kültür oluşturup onu geliştirmediğiniz sürece bu eğitimi bir gösteri, boşa gitmiş bir harcama olarak göstereceğinizi anlayıncaya kadar Yedi Alışkanlıktan söz etmek istemiyorum."

Eleman seçme ve yerleştirme işinin başarı açısından çok önemli olduğuna inanıyorum.

Sonra Yedi Alışkanlığın varolduğu kuruluşları; etkili bireylerin gelişimini destekleyecek, bu insanları işe almayı ve elde tutmayı kolaylaştıracak kültürleri nasıl yaratabileceğimizi anlattım.

Tepeden aşağıya emirlerle yönetilen, hiyerarşik, otoriter yaklaşımı benimsemiş kuruluşlar zaman içinde kurumsallaşmış bir bağımlılık kültürüne sahip olurlar. İnsanlar değişmek için dışarıdan dayatılan yaklaşımları beklemeye alışırlar. Sonra da içeriden dışarıya yönelik yaklaşıma odaklanan bir eğitim aldıklarında, "Güzel söylediler ama bunları dinlemesi gerekenler başka yerde" diye düşünürler.

Ama eğer sorumluluk, yükümlülük, risk alma, girişimcilik, karşılıklı bağımlılık ve uyum ilkeleri kuruluş kültürünün içinde yerleştirilecek, yapılar ve sistemler şeklinde biçimlendirilecek olursa bu ilkelerin çevresinde manevi bir otorite oluşur. Bu da güven yaratır ve yaratıcı enerjinin, yeteneklerin, verimliliğin ve zekanın özgür kılmasını sağlar.

Yedi Alışkanlık içinde yer alan ilkeler kişisel ve insanlararası etkileşimler düzeyinde ne kadar geçerli ise, yönetsel ve kuruluş düzeylerinde de aynı ölçüde geçerlidir. Bu ilkeler zamandan bağımsız ve kendi kendilerinin kanıtıdır. Kadın ya da erkek olsun insanlar benzer sorunlarla karşılaşırlar, benzer gereksinimleri vardır ve adalet, amaç dürüstlük, saygı, işbirliği, iletişim ve yenilenme gibi ilkeleri yaşamlarında yansıtmaya hazırdırlar. İlkeler evrensel, ancak uygulamalar duruma özgüdür. Her kültür evrensel ilkeleri kendine özgü biçimlerde yorumlar.

Ben, Yedi Alışkanlıkta yer alan ilkelerin, hangi sektörde olursa olsun her kuruluş için etkililiğin nasıl olması gerektiğini tanımlamış olduğunu düşünüyorum.

Tüm kuruluş kültürünü çok etkili insanlardan oluşturan pek çok lider tanıdım. Living the Seven Habits adlı kitabımda, kendi kuruluşları içinde etkiliğin koşullarını yaratan CEO’ların öykülerine de yer veriyorum. Bu öykülerdeki ortak nokta, CEO’ların bu kişisel zaferi kazanmak için verdikleri kişisel mücadelelerdir. Bedeli ödemek (ve ödemeye devam etmek) zorundadırlar; aksi halde bir boşluk oluşur ve eski uygulamalar, eski alışkanlıklar ve korkular o boşluğu doldurur. Kısa sürede de eskiye dönüş yaparlar.

Tepeden aşağıya emirlerle yönetilen, hiyerarşik, otoriter yaklaşımı benimsemiş kuruluşlar zaman içinde kurumsallaşmış bir bağımlılık kültürüne sahip olurlar.

Değişmek için içeriden dışarıya doğru bir yaklaşım benimsemek, kişisel bir mücadele ile gurur ve egodan ödün vermeyi gerektirir; sıklıkla yaşam ve çalışma tarzlarının da değişmesi gerekir. Ne var ki farkındalık, hayal gücü, bilinç ve bağımsız irade kavramları uygulanmaya başlandığı; olabilecek ve arzu edilir olana ilişkin bir vizyon çevresinde yoğunlaştırıldığı zaman olağanüstü sonuçlar ortaya çıkar: Bozulmuş ilişkiler düzelir, kişisel manevi otorite düzeyi artar.

Doğrudan kontrol altında tutabileceğimiz tek bir şey vardır, o da kendi davranışlarımızdır. Başkalarının davranışları üzerinde ancak dolaylı bir kontrolümüz olabilir, o da hangi etkileme yöntemini kullandığımıza bağlıdır. Başkalarını etkilemenin anahtarı işe kendinizi değiştirmekle başlamaktır. Arzu edilen değişimi hayalinizde canlandırarak başlayın, Hayal gücümüz belleğimizden daha güçlüdür. Hayal gücü sonsuz olasılıkları bulup ortaya çıkarır. Şunu da unutmayın: İnsanlarla ilişkilerinizde, özellikle de güç durumlarda verimli olabilme çabaları genellikle başarısızlıkla sonuçlanır. Karşınızdaki kişiyi anlamak için herhangi bir çaba harcamadan kestirme yoldan yargıya varmak çok kolaydır. Ama benim önerim, insanları dürüstçe ve kendilerine özgü niteliklerini korumalarına izin vererek sorunun içine katmak ve çözüm yolunu birlikte aramaktır.

Stephen R. COVEY